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访天开园林总裁陈友祥

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-01-14  来源:新闻稿在线  浏览次数:29634

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20134月,彼得·拉茨大师在与天开园林总裁陈友祥进行深入交流之后,毅然表示希望天开园林能够成为他封笔之作的合伙人。一个叱诧园林设计界的大师,缘何放心地将自己的封笔之作交给正处于持续创业阶段的天开?可能很多人都会对此表示不解。事实上,尽管还处于事业的发展上升期,一向低调的天开已经拥有十家分公司,成为集园林景观设计、园林工程施工、家庭园艺营造、苗木资源供应及石材木作加工为一体的领军式企业,获得了万科、龙湖、保利、纳帕、中旭、泰禾、蓝光和骏等业内高端合作伙伴的信赖,其作品遍布全国,许多都成为了地标性的建筑。
从个人品牌到企业品牌
天开园林名称的来由,是明代造园大师计成在其著作《园冶》中的名句——虽由人作,宛自天开。2003年创立公司的时候,陈友祥的脑海中首先浮现出的就是这句在学生时代就深深影响着他的话语。“只有自然的,能和人融为一体的环境,才能让人深入它,长期地喜爱它。”陈友祥一直坚持着这种理想,不仅将公司的名字取作“天开”,也实实在在地将其作为企业文化,无论设计还是施工,都以此为基准,做最接近自然的设计。设计风格上,天开不拘一格,借鉴并融合东西方的建筑特点,因地制宜。“‘天开’的另一个解释也很好,发散思维,异想天开。”陈友祥说,“只有适合现代生活方式以及居住环境需求的,才是最理想的。”
2003年的时候,陈友祥已经在这个行当里闯荡多年,具备了丰富的行业经验。许多企业都愿意重金聘请他来当项目经理,做专业顾问,即使他自己的公司已经开了一两年之后,还陆续有企业来找他。可以说,那时的陈友祥已经创出了自己的个人品牌,在行业内获得了良好的口碑。
带着8个人成立公司,陈友祥不再单门独户,那么,该如何将优质的个人品牌转换为公司品牌,成为企业发展的动力和支持呢?每逢夜深人静的时候,陈友祥都会静静地思索,反省以前走过的道路,计划以后的发展方向,思考更适合企业以及后来集团化的管理策略。他与合伙人谭勇(如今的常务副总裁)从两人最拿手的以植物景观为主的别墅区做起。初期就与纳帕溪谷达成了合作,以过去的经验和成绩为深厚的积淀,历经9年时间,公司从一个9人小团体发展到如今近500人的大企业,从2003年的200万产值到2011年的4亿多产值,天开最终脱颖而出,成为了行业中的佼佼者。
“凡是企业发展遇到的困难,我们肯定基本上都遇到过,资金的短缺、管理人员的不足、亟待业务扩张等等问题都遇到过,除了想尽一切办法来解决之外,毫无他法。”好在政府近些年来都在大力提倡改善人居环境,经济快速发展带动的城镇建设也为他们带来了机会。陈友祥说:“2003年到2007年底,这4年是一个比较缓慢的过程。那个时候一直在想的是怎么站稳脚,怎么让企业活命,在这之后才要考虑如何发展。2008年以前,我们的业务90%来自于别墅建造,2008年以后公司新的发展目标和规划部署下来以后,就开始了全产业链的运转,服务于全业态模式,公司才得以真正处于快速发展阶段。别墅也罢、高层住宅区也罢、花园洋房也罢、商业区也罢,这几年都在做,而且越做越好,业务量分布也比较平均。预计今年产值可超过6亿。”
理想筑园
做园林的企业很多,天开最大的优势,就是从地方性企业做到了全国性企业,快速复制各地成功的管理运营模式,形成覆盖全国的战略布局。因为天开希望能让全国的每一个城市都能尽可能地规避地域性差异,享受到一体化、标准统一和高品质的造园服务。
“客户可能来自五湖四海,如果你只是一个地方性的企业——假设我们是重庆的企业,在重庆做的很火很大,但是无法掌握三亚的施工状态和地域特点,也无法同时掌握哈尔滨的气侯特点,就会大大限制企业的发展。”陈友祥说,“我们正是很清楚全局发展的重要性,提前做好了全国性的战略布局,对各个城市的气侯特点、植被分布、施工特点、城市喜好等做了相当充分的调查了解,才在面对每一个项目时——不管你在哪里投资,在哪里建造一个园林,都能够很清楚地知道怎么做才最适合。”
于是2008年起,天开很坚决地执行了从设计、施工、后期维护以及资源供应的全产业链服务系统。
“其实以前的园林公司都是轻资产运营的,只要有业务,随便租个民房,找一堆人就可以干活了。园林行业发展到如今这个阶段,轻资产运行要想做大是不可能的了,只有拼全产业链服务,拼资源,才能抓住客户。”陈友祥说,“因为如果一个客户的项目从头到尾需要找四五个公司才能完成,他们其实是不乐意的,不但成本更高,也十分繁琐。”
新的战略布局实施后,建设苗场成为陈友首先要做的事。陈友祥与谭勇都学过种植和园艺,非常熟悉花草树木相关知识。从苗场入手,既是他们的专长,也是当前发展战略所需。只要在某地开设了公司,他们就把苗场开到当地,并根据当地的土壤、气候、植被分布特点慎重选择苗种。如今天开的苗场遍布北京、上海、成都、重庆等城市,拥有造型元宝枫、蒙古栎、银杏、造型紫薇等等苗木资源3000多亩,并且尚在持续开发中,预计2013年底之前达到6000亩,最终目标是稳定在2万亩之内。
尤其值得一提的是,天开拥有国内难得的全冠移植技术。全冠移植是指在保持原有树形的前提下,对树木进行适当疏枝、疏叶后,再行栽植的一种种植形式。在大树全冠移植过程中,由于要保留全部的枝和大部分的叶,断了根的苗木此时水分的供求关系就成为高难度问题,如何使树体不过多失水,提高苗木的成活率,是供苗商们面临的最大困难。天开成功掌握了国际领先的育苗技术,使全冠移植获得成功,不但为项目进展提供了极大的便利,并且节省了苗木开支。
与此对应的,在石材的供应和运输系统组建上,天开也下了极大的功夫,使之能够形成完善的供求体系,更好地为企业发展服务。
趟着路走,苦乐并存
旅游与喝酒本来是陈友祥的两大爱好,但是从公司成立到现在,忙碌成为了他的全部生活。“这9年时间基本把我的爱好都折腾没了。”陈友祥笑着调侃道,“每年都要坐将近200次飞机往返各地处理事务,现在我是恨死机场了。”
陈友祥是倔强的。陈家老祖先陈胜有句话,“王侯将相,宁有种乎”,陈友祥把它当作了自己的人生信条。“其实我不好意思跟人说,因为这句话太大了。”面对记者他笑得很腼腆,但是却很认真。“我是个偏执的人,想明白一个道理、确定一件事之后,旁的人要想动摇我,基本上不可能。”
事实上,也就是这种倔劲儿,才使得他能够在园林行业里吃得开。上面要跟政府衔接,横向要跟地产商衔接,下面要跟工程队衔接,打通各种关节、协调好每一个方面都是非常不容易的。因此这种倔劲儿不仅他有,也融进了天开的企业文化,特别是影响着主营业务工程方向的管理人员。不但组织能力要强,精通专业,还要能跟各种文化阶层的人打交道,在龙蛇混杂的行当里游刃有余。
另外,园林这个行业其实是非常辛苦的。提起这一点陈友祥不无感慨:“即使在南方夏季40多度高温、北方零下十几度的寒冬的时候,你也得按时完工,因为哪天要交房、哪天要通车,都是硬性的任务,不可能改变。尤其是冬天,东北零下十几度的时候,土都冻结在一起,要用炮击,就跟打岩一样,打出坑来。这个时候如果没有非要把这个事办好办完的倔劲儿是不可能坚持下来的。”
其实,论造园技术陈友祥是一流的,论管理,他原本并不在行,但是他爱琢磨,善于学习,经过多年的摸索和创新,天开也形成了完善的企业管理运营体系。用他的话说,“如今的成果都是被逼出来的,因为你如果不去管理它,它就会一直出问题,你在这个问题上一直在痛的话,就做不了了。所以必须去想,去学习。”被逼无奈的他一直在琢磨什么样的管理模式最适合自己的企业。
“园林是一个交叉性的学科,结构、建筑、水电、园林规划都在系统之内。尤其是我们做地产园林,第一时间短,一般两到三个月就要完成。第二是单个合同少,单个合同的标地小。说白了如果管理组织不善,管理费用就会很难控制。而且时间短对资源的调度要求就更高,再加上工种又多,可以说是很复杂的。因为我们跟地产商打交道比较多,他们也会面临与我们同样的问题——都要牵涉到跨地域施工,然后尽量抢工期还要保证成本和质量的稳定。因此我们其实一直在跟地产商学习管理,他们怎么样解决这种跨地域的问题,怎么样解决资源的调动,怎么样解决内部矛盾、优化管理方式。”一边尝试一边开路,一边学习一边实践,如今公司确立了新的管理模式,通过设立总部来负责公司整体的战略制定、项目研发以及资源协调。然后将全国划为西南、华东、华北三个片区,设立片区总裁,监管和协调片区内事务,每个片区都将管辖多个机构,实行精细化管理。
企业文化与未来
陈友祥始终认为,只有了解最基层的工作的领导者,才能把一个企业管理好。“因为如果不了解基层工作的话,制度与方针是不可能符合实际需求的。而基层的秩序顺畅,才能够确保生产任务的按时保质保量的完成,这是一个企业盈利的最根本。”如同陈友祥自己一样,天开集团工程公司方面现有的7个总经理,有6个都是从技术员、工长、项目经理等基层职位做起来的。有时在管理上,又不得不分两套系统来对待——一套系统是针对政府机构及客户的,另一套是管理工地上的管理人员和技术工人的。知人善用,对于园林行业来说尤为重要。
在人才引进方面,以往主要以大专院校毕业生为主,自主培养,更好地传承公司独特的技术,并曾强企业认同感和团队凝聚力。近年来,由于公司迅速扩张的需要,也从社会上引进了优秀人才,引入了新鲜血液,一来满足人员需求,二来也借此剔除公司原有模式中的行业缺陷和弊端。
管理这么大的一个团队是需要精神引领的。陈友祥选择通过创办天开学院和企业内刊的形式将公司的企业文化和行业信仰确立下来,并长久地传承下去。天开学院除了定期培训标准化产业技术流程和模式以外,还向员工传递有社会责任感的大企业应有的行业操守。而企业内刊不但能够保证每个人接收到的信息是一致的,还可以增进同时在十几个城市里工作的员工之间的沟通与交流,传递公司动态,使大家及时地了解公司在倡导什么、同事在做什么,增加企业的凝聚力。
每年由高管带队去国外以及国内各地考察是天开的标准程序之一,这既能开拓眼界提高技术,也是紧张工作之余的放松。“这个行业实在太苦了,风里来雨里去那只是一个太笼统的说法,为了赶工我自己都体验过三天两夜不睡觉。”从事这项事业不得不做出很多牺牲,陈友祥严格地要求团队里的每一个人,也体恤着每一个人,让大家的付出都有实际的经济回报。“每年公司过年的时候,放假都特别长,甚至北方城市放假达到一个月。”
2012年伊始,天开内部又展开了一项名为“华山论剑”的项目大比武活动。通过比质量、比安全、比管理、比效益,调动部门之间争创经典项目的斗志与决心,调动员工学知求技的积极性,全面提高员工在专业技术方面的整体理论水平和实际操作技能。同时发现人才,培养人才,储备人才,为公司的长远发展和市场开拓打下坚实的基础。
未来,天开将着眼更宏观的景观营造,将城市改建融入生态建设,完善管理结构与技术理念,加快融资脚步,将公司发展与城市化发展衔接在一起,为景观建设创造出更多更好的作品。
本文关键字:园林人物 
 
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